Business Model Navigator: 55 patrones para combinar modelos de negocio

Hoy sigo hablando de modelos de negocios y más en concreto de la metodología que ha sido desarrollada por el Dr. Oliver Gassmann, de la Universidad de St. Gallen (Suiza) y su equipo. Este método utiliza una manera de entender la creación de negocios desde 4 dimensiones clave: el quién, el qué, el cómo y el valor.

Estos elementos se representan en la base un triángulo, lo que los autores llaman: “triángulo mágico”. Desde mi punto de vista, una de las características muy interesantes de este modelo es que al reducirlo a estas 4 dimensiones, el concepto es muy sencillo de entender de y poner en práctica.

Las 4 dimensiones del “triángulo mágico” del Business Model Navigator

Quién: el modelo de negocio debe apuntar hacia un tipo de consumidor y de cliente. Pueden ser uno o varios, pero bien definidos e identificados. Por lo tanto, debe responder a la pregunta ¿quién es el cliente? 

Qué: la segunda dimensión describe qué se ofrece al cliente objetivo o, dicho de otra forma, ¿cuál es el valor para el cliente? En otras palabras, la propuesta de valor. Puede definirse como una visión holística del conjunto de productos y servicios de la empresa que proporcionan valor al cliente.

Cómo: para construir y distribuir la propuesta de valor, una empresa tiene que dominar varios procesos y actividades. Estos procesos y actividades, junto con los recursos y capacidades involucrados más la orquestación de la cadena de valor interna de la organización forman esta tercera dimensión. En definitiva, responde a la pregunta ¿cómo se crea la propuesta de valor? 

Valor: la cuarta dimensión explica por qué el modelo de negocio es económicamente viable, por lo tanto, hace referencia al modelo de ingresos. En resumen, unifica aspectos como, por ejemplo, la estructura de costes y el mecanismo de ingresos aplicado, señalando la cuestión central de cualquier empresa, esto es, ¿cómo se genera beneficio con este negocio? 

BM / Definition Magic Triangle

No siempre se requiere un modelo de negocios completamente nuevo, pero en ciertas condiciones se hace necesario innovar en alguna dimensión. Un ejemplo de esto puede ser cuando se ofrece un producto o servicio totalmente nuevo. Esto se da cuando se atienden a una necesidad o deseo completamente nuevo o se enfoca hacia un público que hasta ese momento haya estado desatendido.

La frase “no es necesario reinventar la rueda”, como descubrimos hace unos artículos atrás describe el hecho de que solo unos pocos fenómenos son realmente nuevos. Con frecuencia, las innovaciones responden a pequeñas variaciones de algo que ya existe en otra parte, en otras industrias o en otras áreas geográficas. Los autores del modelo han revisado cientos de modelos de negocio innovadores y se han encontrado con que el 90% de las innovaciones son el resultado de las recombinaciones y aprovechamiento de técnicas y tecnologías ya existentes. Solamente el 10% de los nuevos modelos de negocio son resultado de patrones de innovación absolutamente novedosos. 

Los 55 patrones del BMN

A partir de estos análisis han desarrollado una metodología basada en 55 patrones de modelos de negocio. Estos patrones se presentan en forma de cartas que permiten un espacio de juego para crear nuevos modelos de negocio combinándolas entre sí. Es un espacio donde se abre la creatividad y se pueden dar nuevos escenarios en base a 4 dimensiones.

  1. Iniciación: consiste en estudiar nuestro modelo de negocio actual y preguntarse cuál es nuestro cliente objetivo, qué le ofrecemos, cómo creamos nuestra propuesta de valor y cómo generamos ingresos. Todo modelo de negocio verdaderamente innovador debe serlo en al menos 2 de estas cuatro dimensiones fundamentales. Recuérdalo.
  2. Ideación: en esta fase analizamos nuestro modelo de negocio identificando con cuál de los 55 patrones está relacionado, para desarrollar nuestra propia innovación combinando y redefiniendo conceptos. 
  3. Integración: en esta fase debemos analizar la consistencia de nuestro negocio. 
  4. Implementación: es el momento de probar nuestra propuesta de valor en el mercado, ver si funciona realmente. 

Para terminar, las 3 estrategias que los autores del Business Model Navigator sugieren para generar ideas de nuevos modelos de negocio son las siguientes: 

Transferir: trasladar un modelo de negocio existente a un nuevo sector. Esto fue lo que hizo Nestlé al adoptar el patrón razor and blade en Nespresso. 

Combinar: esta estrategia consiste en transferir y combinar más de un patrón de modelo de negocio. Volviendo al ejemplo anterior, Nestlé utiliza tres patrones de negocio, el mencionado razor and blade, lock-in y venta directa, en Nespresso. 

Apalancar: utilizar en un nuevo segmento de producto un modelo de negocio que ya está funcionando en otro producto. Esto es lo que Nestlé ha hecho en dos segmentos, Nestlé Special. T. y Nestlé BabyNes, donde ha implantado los mismos patrones que utiliza en Nespresso. 

En la web Business Model Navigator encontrarás muchos más ejemplos y herramientas para poner en práctica este interesante modelo.

Business Navigator

compartir

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio esta protegido por reCAPTCHA y laPolítica de privacidady losTérminos del servicio de Googlese aplican.

El periodo de verificación de reCAPTCHA ha caducado. Por favor, recarga la página.

También te puede interesar...

Sé el primero en saber
Recibe en tu bandeja de entrada de correo los últimos artículos publicados.

Por cada nuevo suscriptor plantaré un árbol en colaboración con Tree Nation


Loading

La innovación no tiene por qué ser disruptiva

Dos enfoques están siendo objeto de conversación entre los profesionales que trabajan la innovación: la innovación disruptiva y la innovación no disruptiva o sostenible. Ambas estrategias tienen objetivos diferentes y abordan distintos aspectos del mercado, pero comparten el propósito fundamental de impulsar el crecimiento del negocio de manera innovadora. Vamos a explorar la diferencia entre estos dos conceptos para tener mayor conocimiento a la hora de tomar decisiones.

¿Qué es la innovación disruptiva?

La innovación disruptiva implica la introducción de productos o servicios radicalmente nuevos en el mercado. Estos productos, o servicios o modelos de negocio, cambian fundamentalmente la forma en que se realiza una actividad o se satisface una necesidad.

Este enfoque perturba, a propósito o no, el mercado existente. ¿Esto que quiere decir? Que desafía a las empresas establecidas creando nuevas oportunidades y nuevas reglas. Un ejemplo de innovación disruptiva es el del propio Uber en la industria del transporte. La marca no solo proporcionó una alternativa más conveniente y accesible a los taxis tradicionales, sino que transformó por completo el modelo de negocio al aprovechar la tecnología móvil. Es decir, aunque sigan conviviendo taxi y Uber, se considera innovación disruptiva porque la novedad puede acabar con el modelo o los servicios anteriores.

La innovación disruptiva está bien, es una opción muy buena, pero como bien afirman W. Chan Kim and Renée Mauborgne, la obsesión por la disrupción oculta una verdad importante: la innovación creadora de mercado no siempre es disruptiva.

Puede que la gente hable de disrupción. Sin duda es importante y está a nuestro alrededor. Pero es solo un extremo de lo que consideramos el espectro de la innovación creadora de mercado. En el otro extremo está lo que hemos dado en llamar creación no disruptiva, a través de la cual surgen nuevas industrias, nuevos puestos de trabajo y un crecimiento rentable sin destruir las empresas o los puestos de trabajo existentes.

¿Qué es la innovación no disruptiva o sostenible?

Por otro lado, la innovación sostenible se centra en mejorar y optimizar productos y procesos existentes con el objetivo de garantizar la continuidad a largo plazo. Este enfoque busca minimizar el impacto ambiental, social y económico, a la vez que crea valor a lo largo del tiempo.

Con la disrupción, la creación de mercado está inexplicablemente ligada a la destrucción o el desplazamiento. Pero la creación no disruptiva rompe ese vínculo. Revela un inmenso potencial para establecer mercados donde antes no existían y, al hacerlo, fomentar el crecimiento económico de un modo que permita a las empresas y a la sociedad prosperar juntas. Puede tener un importante impacto en el crecimiento, el empleo y la sociedad.

La microfinanciación es una innovación no disruptiva

Vamos a pensar en la microfinanciación. Es una innovación que ha transformado la vida de muchas de las personas más pobres del mundo, puesto que pone los servicios financieros al alcance de quienes subsisten con menos recursos. Antes de la llegada de la microfinanciación, ningún banco u otra institución financiera estaba dispuesta a prestarles servicios, por considerarlos inadecuados como prestatarios. Muhammad Yunus, fundador del Banco Grameen, encontró la manera de evitar este problema y permitió que personas a las que hasta entonces se les había negado el acceso al capital crearan nuevas microempresas, puestos de trabajo, niveles de vida más altos y esperanza. La microfinanciación se ha convertido en una industria multimillonaria con una asombrosa tasa de devolución de préstamos del 98% y mucho margen de crecimiento futuro.

Barrio sésamo es una innovación no disruptiva

¿Y si pensamos ahora en el programa de televisión Barrio Sésamo? Este enseñaba a los niños en edad preescolar a contar, a nombrar los colores y las formas y a reconocer las letras del abecedario. Lo mejor es que los niños se divertían tanto viéndolo, con sus adorables Teleñecos y sus canciones, que ni siquiera se daban cuenta de lo mucho que estaban aprendiendo. Barrio Sésamo no desplazó a los centros preescolares, las bibliotecas o incluso a los padres que leían cuentos a sus hijos antes de dormir. Más bien dio lugar a una nueva industria -la educación preescolar- que en su mayor parte no existía antes. Hoy es una industria multimillonaria. Y Barrio Sésamo se ha convertido en el programa de televisión infantil de mayor éxito y duración de la historia, con decenas de premios Emmy y 11 Grammy.

Sea como sea, no siempre hay que abrazar la disrupción para generar innovación. Es simplemente un camino más, pero la innovación no disruptiva o sostenible puede incluso, generar un mejor impacto a la sociedad. Piensa sobre ello, seguro que descubres muchos más ejemplos. De hecho, te recomiendo este libro “Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs” de de W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne.

Foto de Dstudio Bcn en Unsplash

compartir

Yerka es la bicicleta con candado integrado para evitar preocupaciones

Hoy te traigo otra combinación que me encanta. Se trata de la bicicleta Yerka y su innovador diseño que ha revolucionado la concepción tradicional de las bicicletas. Al mismo tiempo, abordando la preocupación sobre el robo de bicicletas que cada día está más presentes en las ciudades.

Esta bicicleta fue creada en Chile por tres estudiantes universitarios que se propusieron diseñar una bicicleta que fuera prácticamente imposible de robar. La idea principal detrás de la Yerka es que la propia estructura de la bicicleta se convierte en su sistema de seguridad. Es decir, no necesita ningún complemento externo para garantizar la seguridad una vez que no estemos con ella.

Lo más distintivo de la bicicleta Yerka (ver web) es el diseño de su estructura o cuadro. A diferencia de las bicicletas convencionales, el tubo inferior del cuadro se divide en dos partes que se pueden separar y unir fácilmente. De esta manera, se puede rodear cualquier poste o estructura fija a la que se quiera asegurar la bicicleta. ¡Este diseño único permite que la bicicleta se convierta en su propio candado! Al unir las dos partes del tubo inferior, se bloquea la rueda trasera y entonces se hace imposible su sustracción.

Una idea que parece inspirada por la técnica de la combinación, propia del marketing lateral y que es protagonista en la metodología de creatividad de “Los 7 pecados laterales”.

El sistema de seguridad integrado de Yerka la hace única

La simplicidad del sistema de seguridad de la Yerka es parte de su éxito. Como decía, no hay necesidad de llevar candados adicionales, ya que el propio cuadro se convierte en un mecanismo de seguridad efectivo. Además, el proceso de bloqueo y desbloqueo es rápido y sencillo, lo que hace que sea muy útil para casi todos los públicos.

El sistema antirrobo no es lo único por lo que destaca esta bicicleta urbana. También lo hace por sus propias características como bicicleta. Está diseñada para ser muy ligera, resistente y fácil de usar en entornos urbanos. La estructura del cuadro, además de su función de seguridad, proporciona una base sólida para una conducción estable.

En términos de estilos y modelos, ahora mismo ofrecen diferentes opciones para adaptarse a las preferencias de los ciclistas. Desde bicicletas de ciudad hasta modelos más orientados al rendimiento, la gama de productos se ha expandido para atender a una variedad de necesidades y estilos de vida.

La bicicleta Yerka ha recibido muy buenos puntos de vista por su creatividad y efectividad en la prevención de robos. A medida que la preocupación por la seguridad de las bicicletas en entornos urbanos sigue creciendo, el enfoque único de la Yerka ofrece una solución que podría inspirar futuras innovaciones en el diseño de bicicletas y la seguridad en el ciclismo urbano.

Además, la historia de los tres estudiantes universitarios que transformaron una idea en un producto exitoso me encanta. Esto solo es una señal más de que aplicando creatividad y atrevimiento se puede emprender e innovar con éxito.

compartir

Cargando

buscador de noticias

Buscar